Makale

Çalışma hayatının başlangıcından bugüne işyerinde psikolojik şiddet olgusu var olsa da bilimsel olarak bu olgu için tanımlayıcı bir terim kullanılmaya ve incelenmeye İsveçli endüstri psikoloğu Heinz Leymann tarafından başlanmıştır. Leymann, aynı işyerinde çalışan kişiler arasında sistematik şekilde uygulanan uzun süreli düşmanca tavır ve saldırganlık içeren davranışları tanımlamak için daha önceleri biyologların saldırgan hayvan davranışlarını betimlemek için kullanmış olduğu mobbing terimini modern çalışma hayatına uyarlamıştır. Bir davranışın mobbing olarak tanımlanabilmesi için, bir veya birkaç kişi tarafından bir çalışanın taciz edilmesi, psikolojik olarak terörize edilmesi veya birlik olunarak o kişinin dışlanması gibi eylemlerin varlığı gerekmektedir. Söz konusu eylemlerin bir defaya mahsus yapılması durumunda bunu bir çatışma olarak adlandırmak hukuken daha isabetli bir yaklaşım olacaktır. Etik olmayan bir iletişim yoluyla düşmanca bir tavra maruz kalan çalışanın uzun süreli olarak bu davranışlara maruz bırakılması, işyerinde psikolojik tacizi basit bir uyuşmazlıktan ayıran en temel ve kritik noktadır.

Psikolojik Tacizin İş Hukukundaki Anatomisi

İşyerinde karşılaşılan psikolojik şiddet olgusu, sıradan bir zorbalıktan oldukça farklı dinamiklere sahiptir. Leymann, yetişkinlerin öfkelerini fiziksel temas yoluyla gösterme eğiliminin daha az olmasından yola çıkarak, bu sistematik eylemleri fiziksel şiddetten ziyade sinsi bir psikolojik tahribat aracı olarak nitelendirmiştir. Zorbalık kavramı daha çok tehdit ve fiziksel şiddeti ifade eden bir kelime olarak kullanıldığından, işyerinde gerçekleşen karmaşık ve zihinsel tahribatı karşılamada yetersiz kalmaktadır. Nitekim mobbing teriminin ifade ettiği anlama bakıldığında, kişiyi çalışmış olduğu kurumdaki doğru iletişimden, kariyer gelişiminden, sosyal çevreden ve huzurlu iş ortamından mahrum bırakarak çalışma hayatında etkisiz hale getirmeye çalışıldığı açıkça görülmektedir. Bir vakıanın psikolojik taciz olarak nitelendirilebilmesi için mağdurun iletişim olanaklarının kısıtlanması, itibarının zedelenmesi ve mesleki gelişiminin sürekli olarak engellenmesi gibi unsurların belirli bir periyot dahilinde süreklilik arz etmesi hukuki koruma talebi açısından büyük önem taşımaktadır.

Bu noktada çatışma veya tartışma kavramıyla psikolojik taciz kavramının birbiriyle karıştırılmaması yargılama süreçleri açısından son derece elzemdir. Leymann, bu iki terim arasındaki en büyük farkın yaşanma sıklığı olduğunu özellikle belirtmiş ve değerlendirmelere de ışık tutan bir süre standardı getirmiştir. Çalışanlar arasında yaşanan her tartışmayı mobbing olarak tanımlamak doğru olmayacaktır; bu sebeple eylemlerin en az altı ay boyunca ve en az haftada bir kere gözlemlenmiş olması kuralı literatürde öne sürülmüştür. Elbette her somut olayda bu süre mutlak bir sınır olmasa da eylemin sistematik nitelik taşıması gerektiği tartışmasız bir gerçektir. Einarsen ve Raknes tarafından da vurgulandığı üzere, işyerinde zorbalık, bilerek ya da farkında olmadan yapılan davranışlar sonucunda mağdurun çalışma ortamında aşağılanmasına ve gücendirilmesine sebebiyet veren bir olgudur. Bu eylemler sonucunda mağdurun iş performansı kaçınılmaz olarak olumsuz etkilenecek ve işyerinde son derece hoşnutsuz, verimsiz bir çalışma iklimi yaratılacaktır.

Mobbing Sürecinin Aşamaları ve Gelişimi

Psikolojik taciz, birdenbire ortaya çıkan anlık bir krizden ziyade, belirli aşamalardan geçerek olgunlaşan ve mağduru yavaş yavaş işyerinden soyutlayan tehlikeli bir süreçtir. Leymann bu karmaşık menfi süreci dört ayrı adımda incelemiş ve evrelerini belirginleştirmiştir. Bu sürecin ilk adımı olan anlaşmazlık aşamasında, henüz psikolojik taciz olgusu tam olarak vücut bulmamıştır; ancak ileride büyük bir tahribata sebep olacak çatışmaların tohumları bu evrede atılmaktadır. Çatışmalar her işyerinde karşılaşılabilecek rutin anlaşmazlıklar gibi görünse de zamanla damgalama aşamasına evrilerek tehlikeli bir hal alır. Damgalama aşamasının başlarında saldırgan, gücünü mağdura kabul ettirmek için agresif bir güç gösterisi yapmaya başlar. Mağdurun boyun eğmediği durumlarda ise taktikler sertleşir; öfke ve agresif tavırlar içeren eylemler günlük iletişimin dahi içine sızmaya başlar. Bu aşamadaki temel amaç, mağduru ötekileştirmek ve diğer çalışanların da ona tepki göstermesini sağlayarak işyerinde derin bir dışlanmışlık hissine zemin hazırlamaktır.

Sürecin üçüncü aşaması olan yönetimin müdahalesi evresinde, sorun artık üst yönetim tarafından çözümlenmesi gereken ciddi bir uyuşmazlık haline gelmiştir. Ne yazık ki, saldırgan önceki aşamalarda mağduru başarılı bir şekilde damgaladığı için yönetimin mağdura karşı bir ön yargısı çoktan oluşmuştur. Bu ön yargı, yönetimin olayları adaletli bir şekilde yargılamasını neredeyse imkansız hale getirir; yönetim, sorunun kaynağını mağdurun uyumsuz olarak nitelendirilen karakterinde arama eğilimine girer. Oysa yapılması gereken, mağdurun psikolojisini yargılamak değil, iş tanımı gereği yapması gerekenleri ne ölçüde yerine getirdiğini objektif verilerle değerlendirmektir. Sürecin son ve en yıkıcı evresi ise işine son verilme veya istifa aşamasıdır. Bu aşamada mağdur ya artan psikolojik baskıya dayanamayıp kendiliğinden istifa eder ya da yönetim, mağdurun işine son verir. Mağdur işten kendi isteğiyle de ayrılsa, süreç onun ruhsal ve profesyonel bütünlüğünde onarılması güç derin yaralar bırakmış olur.

Psikolojik Taciz Sürecinin Aktörleri

Mobbingin anatomisini tam olarak kavrayabilmek için, bu sürecin tarafları olan saldırganlar ve kurbanların karakteristik rollerinin analiz edilmesi şarttır. Mağdurlar sanılanın aksine her zaman zayıf veya yetersiz profiller değildir. Davenport ve arkadaşlarının tespitlerine göre, psikolojik tacize uğrayan kişiler genellikle iş hayatlarında zeki, yaratıcı, yetkinlik sahibi, dürüst ve kendi hatalarından ders çıkarma becerisine sahip, üstün özelliklere sahip insanlardır. Bu üstün nitelikler, ne yazık ki saldırganlar için bir potansiyel tehdit oluşturur ve kurbanların hedef tahtasına konmasına sebebiyet verir. Adams’ın da altını çizdiği gibi, bu sürecin en temel tetikleyicilerinden biri kıskançlık duygusudur. Karşı tarafın daha yetkin, donanımlı veya sosyal olarak daha sevilen biri olması, saldırganın içsel yetersizlik duygularını tetikler. Bu nedenle, mağdurlar sadece mesleki başarıları yüzünden değil, bazen sadece bulundukları ortamda farklı bir özelliğe sahip olmaları veya genel profile uymamaları sebebiyle bile dışlanıp sistematik bir şekilde hedef haline getirilebilirler.

Saldırganların uyguladıkları psikolojik şiddetin türü ve yöntemi değişiklik gösterse de, güttükleri yegane amaç daima mağduru kontrol altında tutmak ve onu sistem dışına itmektir. Namie, mobbing uygulayan profilleri çığırtkanlar, sürekli eleştirenler, iki başlı yılanlar ve bekçiler olmak üzere dört ana kategoride tasnif etmiştir. Çığırtkanlar olarak adlandırılan saldırganlar, güçlerini mağduru topluluk içinde bağırıp çağırarak ve azarlayarak göstermeye çalışırlar. Sürekli eleştirenler ise kendi iç dünyalarındaki yetersizlikleri bastırmak amacıyla mağdurun her hareketinde bir eksiklik bulmaya odaklanır, hatta asılsız hatalar üreterek yapılan işleri bilinçli bir şekilde değersizleştirirler. İki başlı yılan profili, üst yönetime son derece itaatkar ve kusursuz görünürken, astlarına karşı acımasız ve yıkıcı bir yüz sergiler; ekip içinde asılsız dedikodular yayarak mağdurun itibarını zedelerler. Bekçiler ise sahip oldukları tüm yönetsel veya operasyonel gücü mağdurun başarısız olmasını sağlamak için kullanır, onun hata yapması için gizli tuzaklar kurarak süreci kendi lehlerine manipüle ederler.

Seyircilerin Sürece Etkisi ve Sorumlulukları

Psikolojik taciz vakalarının kaderini belirleyen en kritik aktörlerden biri de olaylara doğrudan veya dolaylı yoldan şahit olan izleyicilerdir. İzleyicilerin sergilediği tutum, mobbingin şiddetlenerek artmasına veya tamamen sönümlenmesine neden olabilecek düzeyde belirleyicidir. Diplomatik izleyiciler sağduyuyla hareket ederek arabuluculuk yapmaya çalışıp uzlaşma zemini ararken, yardakçı izleyiciler saldırgana sadık kalarak onun yıkıcı eylemlerini el altından desteklerler. En tehlikeli gruplardan biri olan ve bir şeye karışmayan izleyiciler ise, olaylara sessiz kalarak pasif bir onay mekanizması yaratırlar. Çalışanların işyerinde gerçekleşen bu tip etik dışı olaylara karşı ses çıkarmama hakkını kullanması, aslında hukuki ve vicdani açıdan zımni bir destek anlamına gelir. İki yüzlü yılan izleyiciler ise, mağdur olmaktan korktukları için kendilerini tamamen izole eder ve saldırganın hedefi olmamak adına mağduru koruyacak hiçbir adım atmazlar. Bu sessizlik sarmalı, psikolojik baskı ortamının kurum kültürüne kalıcı olarak yerleşmesine zemin hazırlar.

Mobbingin Yönleri ve İşyeri Dinamikleri

İşyerinde psikolojik şiddet, hiyerarşik yapı içerisinde sadece yukarıdan aşağıya doğru değil, aynı zamanda aşağıdan yukarıya ve eş kıdemliler arasında da gerçekleşebilen çok yönlü bir olgudur. Hiyerarşik düzlemde en sık karşılaşılan tür, üstlerin astlara uyguladığı dikey yönlü mobbingdir. Otoriteden alınan gücün kötüye kullanılmasıyla ortaya çıkan bu durumda, mağdur şikayetlerini üst yönetime taşıdığında dahi çoğunlukla haksız bulunur ve kendini savunma hakkı bile elinden alınır. Ne var ki, mobbing uygulayıcısının daima üst kademede olması gerektiği inancı büyük bir yanılgıdır. Astların da sistematik bir şekilde üstlerine karşı küçük düşürücü davranışlar sergilemesi, asılsız söylentiler çıkarması veya verilen görevleri bilinçli olarak sabote etmesi, aşağıdan yukarıya doğru gerçekleşen dikey mobbing vakalarını oluşturur. Eş kıdemli çalışanlar arasında görülen yatay yönlü mobbing ise genellikle düşmanca duygular, aşırı rekabet ve örgütsel adaletsizlik algısından kaynaklanır. Aynı statüdeki çalışanların, performansı yüksek bir iş arkadaşını grup normlarına uymadığı gerekçesiyle dışlaması bu duruma tipik bir örnektir.

Tüm bu bireysel yönelimlerin ötesinde, hukuken en çok dikkat çeken ve kurumları doğrudan riskle karşı karşıya bırakan tür ise örgüt stratejisi olarak uygulanan mobbingdir. Bu türde, herhangi bir sebeple işyerinde istenmeyen ancak olağan yollarla işine son verilemeyen bir çalışanın, maliyetlerden kurtulmak ve kurumun itibarını zedelememek adına sistematik eylemlerle istifaya zorlanması hedeflenir. Bu stratejik yaklaşım, kurumun en üst düzey yöneticilerinden başlayarak silsile halinde mağdura yönelik bir yıpratma operasyonuna dönüşür ve mağdurun hem mesleki hem de kişisel bütünlüğüne ağır darbeler vurur. Çalışana bilerek potansiyelinin çok altında anlamsız işler verilmesi, mevcut görevlerinin elinden alınması veya tam tersi altından kalkamayacağı devasa iş yükleri yüklenerek istifaya zorlama taktiği güdülmesi, stratejik mobbingin en bariz kanıtları arasında yer almaktadır.

Örgütsel Nedenler ve İşverenin Sorumlulukları

İşyerinde psikolojik taciz olgusu sadece kişilerin karakteristik özelliklerinden veya aralarındaki uyuşmazlıklardan ibaret bir sorun değildir; aynı zamanda yönetimin kuralları düzgün ve adil bir şekilde uygulayamamasının doğrudan bir sonucudur. Leymann’ın da altını çizdiği üzere, bir işyerinde bu tür vakalar yaşanıyorsa, temel sorunu çalışanların karakterinden ziyade kurum kültürünün ve yönetim anlayışının zafiyetlerinde aramak gerekir. Özellikle rekabetin aşırı kışkırtıldığı, bireysel başarıların takım başarısının üstünde tutulduğu ve yüksek stres faktörlerinin günlük bir norm haline geldiği kurumlarda, çalışanlar stresle baş edemediklerinde saldırgan tavırlara yönelmektedir. Kurum kültürünün mobbing davranışlarına göz yumması ve adeta bu eğilimi üstü kapalı bir şekilde desteklemesi, saldırganların daha cesur ve pervasız hareket etmelerine zemin hazırlamaktadır. Bu tür ortamların varlığında, psikolojik şiddet uygulayan kişiler maalesef daha saygın ve otoriter olarak algılanma yanılgısına düşerler.

Bu yıkıcı ortamın bertaraf edilmesi ve kurumun hukuki güvence altına alınması için en büyük görev işverenlere ve insan kaynakları departmanlarına düşmektedir. Kurumların, psikolojik şiddetin bir kurum içi alışkanlık haline gelmesini engellemek adına acil ve kalıcı önlemler alması işveren açısından zorunluluktur. Bu kapsamda, işverenin önleyici tedbirler alması, çalışanların şikayetlerini özgürce ve fişlenme korkusu yaşamadan dile getirebilecekleri objektif, bağımsız şikayet mekanizmaları kurması elzemdir. İnsan kaynakları departmanlarının olaylara dışarıdan ve tarafsız bir gözle bakarak müdahale etmesi, uyuşmazlıkları istifa veya daha ileri aşamalara gelmeden çözüme kavuşturmak açısından büyük önem taşır. Ayrıca, dikey ve yatay yönlü tacizleri engellemek için, astların da üstlerini isimsiz ve güvenli bir şekilde değerlendirebildiği çok yönlü performans sistemlerinin hayata geçirilmesi, örgüt içi adaleti tesis etmede son derece etkili bir yöntem olarak öne çıkmaktadır. Kurumların bu konuda göstereceği şeffaflık ve sıfır tolerans politikası, hem çalışanların ruhsal sağlığını hem de örgütün verimliliğini koruyacak en güçlü zemindir.

Sonuç olarak, işyerinde psikolojik taciz, yalnızca mağdurun değil, tüm örgüt yapısının temellerini sarsan, işgücü devrini artıran ve kurum itibarını onarılamaz şekilde zedeleyen çok boyutlu bir problemdir. Çatışma aşamasından başlayarak istifaya kadar uzanan bu sistematik süreç, mağdurlar üzerinde telafisi imkansız bedensel ve ruhsal hasarlar bırakırken, kurumu da devasa külfetler altına sokmaktadır. Hukuki zeminde bu vakaların önlenmesi, bireylerin kendi başlarına vereceği bir mücadeleden öte, işverenin aktif katılımını, şeffaf denetim mekanizmalarını ve kurum kültüründe köklü bir zihniyet değişimini zorunlu kılmaktadır. İşverenlerin, olası uyuşmazlıklarda sorumluluktan kurtulabilmeleri ve sağlıklı bir çalışma ortamı tesis edebilmeleri için, tüm çalışanları kapsayan koruyucu politikalar geliştirmeleri ve bu politikaları tavizsiz bir disiplinle uygulamaları esastır. Bu sayede, insan onuruna yaraşır, hakkaniyetli ve üretken bir işyeri atmosferi güvence altına alınmış olacaktır.